С нами Ольга Александровна Серова, первый проректор, профессор кафедры гражданского права и процесса Псковского государственного университета, доктор юридических наук, и мы определяем роль программы стратегического академического лидерства «Приоритет 2030» в трансформации университетов.

Мощный старт и вызов

Как программа стратегического академического лидерства помогает университету осознать свою миссию, свое направление развития? Насколько это было сложным для вашего вуза?

Мы уже три года в программе «Приоритет 2030», и, конечно, это был достаточно серьезный вызов. До этого не было задачи трансформации, была задача качественного выполнения тех функций, которые традиционно возлагаются на университет.

Очень важным был период подготовки университета к участию в «Приоритете 2030». Подготовительная часть касалась небольшой группы, разрабатывавшей все документы, генерирующих идеи, у нас много было различных предложений, проектов, стратегий развития. Мы общались с разными целевыми аудиториями, обсуждали программу развития. Было важно формулирование миссии и понимание целевой модели: что мы за университет, где мы находимся, есть ли у нас роль, которая отличает нас от других университетов.

Если говорить о широком обсуждении в рамках преподавательского и студенческого сообществ, то само получение гранта, выигрыш в программе «Приоритет 2030» дали очень мощный старт. Стало понятно: мы можем претендовать на определенную роль, на определенное место в научно-образовательном сообществе Российской Федерации.

До того бытовало представление, что мы региональный университет, занимаем малюсенькое такое местечко в образовании, нам нечего предложить. Вот этот миф программа развития свергла со своего пьедестала.

Совершить невероятный прыжок

А как преподаватели это восприняли? Насколько они оказались готовы к переосмыслению того университета, в котором многие из них работают десятилетиями? Это же нужно заново пересмотреть собственную жизнь.

Очень сложная история, до сих пор нет однозначного решения и однозначной позиции. Вначале был, конечно, эмоциональный позитивный всплеск: мы выиграли, мы молодцы, у нас новый путь развития.

Потом вдруг выяснилось, что этот путь имеет определенную логику, и мы должны следовать логике программы. Невозможно подстроить свою текущую деятельность под задачи «Приоритета», и это вызывало определенное отторжение: «Я работаю много, вроде что-то делаю, а вам — все не так».

Позднее появилась усталость в коллективе, потому что нужно бежать быстро, чтобы просто стоять на месте. А если ты хочешь достичь чего-то, то должен совершить невероятный прыжок. Это очень трудно.

Есть моменты, которые вызывают отторжение и желание дискутировать, в частности — вопросы кадровой политики. Например, необходимость омоложения кадров — это объективная задача, все понимают. Но с другой стороны, она часто воспринимается как попытка стимулировать уход сотрудников старшего возраста. Мы смогли добиться общего восприятия того, что здесь не механистическое изменение, а серьезная работа — поддержка и молодых, и опытных преподавателей. Мы запустили программы с «ординарными» доцентами, профессорами, предусмотрели изменения нагрузки для тех, кто выполняет особые функции, прорабатываем создание диссертационных советов, открылись новые журналы.

В университете политику невозможно изменить просто одним решением. Сколько бы молодых преподавателей мы не пригласили, но, если кафедры или лаборатории не будут ими заниматься, — все это бесполезно и бессмысленно.

В целом, мне кажется, есть общее понимание и объективное восприятие изменения позиционирования университета.

Университет начал зарабатывать средства

Какие внутренние и внешние вызовы подталкивали университет к изменению позиционирования? Потому что изменения достаточно большие…

Первый вызов совершенно очевиден, это материально-техническая база. 80% инфраструктуры вуза была устаревшей, требовала капитального ремонта, но просто так получить деньги на ремонт без понимания того, что будет реализовано в этом пространстве, достаточно сложно.

Нужен был новый эффект, новые инструменты, которые бы привели к эффекту появления других денег. Стартовали мы с очень небольшой суммы, небольшим был объем привлекаемых средств, не было ни одного государственного задания на науку, грантовые деньги были эпизодическими и не имели широкого распространения в академической среде. Нужно было изменить что-то внутри университета, чтобы университет начал зарабатывать средства из различных источников.

А для того, чтобы это реализовать, нужно было действительно запустить процесс трансформации.

Первая трансформация — это осознание того, что ты работаешь и учишься в университете, не являющимся региональным в плохом смысле этого слова.

Когда мы начали в 2019 году, то очень часто шел разговор: «Все уезжают в Москву, в Санкт-Петербург, здесь никто не остается, нам нечего представить на национальном и международном уровне, мы маленькие и ничего не умеем».

Затем вдруг оказалось, что умеем. Например, проект «Без срока давности» показал, что наш профессорский преподавательский состав университета вполне может решать задачи национального уровня.

Мы можем реализовывать любые проекты, но, конечно, только в команде: не может же проректор или ректор все изменить, это абсолютно бессмысленно. Этот коллектив появился, в него вошли преподаватели, подключились студенты, развивается управленческий и обслуживающий персонал. Все научились работать по-новому, до этого не было таких задач, таких объёмов.

Сейчас опасения региональности у коллег точно нет. Они прекрасно понимают, что они могут предъявить.

И второй важный момент позиционирования — геополитическое расположение Псковского государственного университета. Мы находились на пересечении всех границ, и первоначально наша программа предполагала очень активное взаимодействие с Республикой Беларусь, с Латвией и Эстонией.

Взаимодействие сложилось, но затем университет действовал в режиме форс-мажорных обстоятельств, которые мы не могли предположить. Но мы переориентировались на Республику Беларусь, посмотрели на огромное количество соглашений и отсутствие реальной работы.

Новое приграничное взаимодействие с вузами, с предприятиями, с научно-исследовательскими организациями Республики Беларусь позволило сначала разработать, а затем реализовать мощный стратегический проект, связанный с созданием университетского союза-консорциума. И результаты мы видим позитивные: начинали с образовательной политики, достигли пика в молодежной политике, развиваем научные коммуникации.

Общение на равных

Согласимся, что любая трансформация начинается в головах. А как реально изменилась преподавательская жизнь, преподавательская рутина за эти годы?

Мы изначально себя позиционировали как сетевой университет. Существующие в нынешнее время нормативное, очень узкое понимание сетевой формы только как реализация образовательных программ не соответствует всем возможным формам сетевого взаимодействия, которые реально развиваются.

У большинства преподавателей были серьезное опасения, так как мы в «сетевку» входим только с ведущими университетами, которые нас превосходят по многим показателям. Были страхи: «приедет университет-партнер, всю нагрузку у нас заберут, все поменяют, мы останемся ни с чем».

Этот миф был преодолен. Наши преподаватели абсолютно на равных общаются с академическими структурами ведущих университетов, дают очень многое для реализации образовательных программ, двигаются в сторону научной деятельности. Сетевые программы не переросли в модель «сильный-слабый». Для преподавателей это очень важно. Каждый преподаватель, который в этом участвует, начинает гордиться собой.

С белорусскими коллегами мы уже реализуем программы дополнительного образования в сетевом формате. В 2024 году уже созданы два научных журнала в рамках Союзного государства. Мы видим большой интерес к тематике, в том числе от Постоянного комитета Союзного государства. Это могут быть небольшие шаги, но они связаны с конкретными преподавателями, которые начинают реализовывать совершенно новые проекты.

Мы хотим узнать о следующих шагах. Что вы планируете делать дальше? К чему готовиться?

Скажу мое субъективное мнение, поскольку мы ориентируемся на национальные проекты и на те цели и задачи, которые определены в том числе правительством, президентом, Стратегией научно-технологического развития как Российской Федерации, так и Союзного государства.

Для нас важны две ключевые позиции.

Первое — определить те направления, где мы являемся если не лидерами, то точно профессионалами, сформировать свою экспертную позицию исходя из предыдущей истории развития, геополитического нахождения, наличия ресурсов.

Второй момент — мы не можем не видеть, что роль среднего профессионального образования повышается. Мы слышим запрос наших производственных предприятий на колледж, на программы СПО. При этом не хотелось бы превратиться в колледж или мимикрировать под него.

Нужно создать новые интегративные подходы, которые отвечают запросам общества и экономики. Надо понять, какой смысл вкладывается в высшее образование в условиях таких социально-экономических изменений.

Сейчас мы получаем лицензию на основное общее образование, полностью закрыли всю линейку с медицинскими кадрами, начинаем процесс создания своего университетского лицея и инновационных программ, которые могли бы предложить индивидуальные образовательные траектории тем абитуриентам, которые готовы к нам прийти.

Желаем удачи в трансформации прекрасных молодых студентов, а теперь, возможно, уже и школьников, понимания и поддержки со стороны коллег!

Беседовал Александр Сафонов